english version Kontaktujte nás

Archiv novinekNOVINKY

Pojďte s námi měnit svět náboru!

Pojďte s námi měnit svět náboru!

Chceš pracovat na perspektivních pracovních pozicích? Rád/ráda hledáš nové přístupy s využitím sociálních sítí jako je Linkedin, Facebook nebo Twitter? Baví Tě nové technologie a mluvíš dobře anglicky? Pokud ano, toto je nabídka pro Tebe.

Více čtěte zde >>
Představení Michaely Ečerové

Představení Michaely Ečerové

Pokračujeme v představování klíčových členů našeho týmu. Michaela je naše odbornice na "lovení" analytiků do risku, crm, financí nebo collection. Co o sobě prozradila?
Více čtěte zde >>
Personální bezpečnost - Zaměstnanci jako bezpečnostní riziko

Personální bezpečnost - Zaměstnanci jako bezpečnostní riziko

Přinášíme vám odborný článek Ivany Spoustové, externí spolupracovnice Personal Connect.
Více čtěte zde >>
Rozhovor s Alexandrou Lemerovou v novém vydání Výjimečných žen

Rozhovor s Alexandrou Lemerovou v novém vydání Výjimečných žen

Přinášíme Vám nový rozhovor s Alexandrou Lemerovou z časopisu Výjimečné ženy. Chcete-li se o ní i o společnosti dozvědět více, podívejte se na něj!
Více čtěte zde >>

Novinky

Zpět

Jak uspět jako projektový vedoucí ve velké korporaci?

Ing. Zuzana Růžičková o požadavcích, které kladou velké korporace na IT projektové vedoucí, o metodikách, které se oplatí na projektech uplatňovat i o svých cestách do Moldavska.

 

Máte zkušenosti s rolí projektového manažera na straně klienta, tak s rolí projektového manažera na straně IT dodavatele. Co je klíčové pro úspěch v těchto rolích? Co mají společné a v čem se odlišují?

V mnohém jsou tyto role podobné až téměř identické, projektové řízení a jeho principy jsou tytéž na pro obě strany. Nicméně rozdíly existují : PM zákazníka má přirozeně o mnoho lepší znalost businessu své organizace, také v ní zpravidla zůstává působit i po ukončení projektu a proto fungování nebo nefungování systému, který je předmětem dodávky, je pro něj o poznání víc kritické. PM dodavatele se obvykle musí s businessem a organizací dodavatele seznamovat až při dodávce (výhodou je pokud  působí u zákazníka déle/ opakovaně), navíc musí balancovat zájmy organizace obou stran,  klienta ( ekonomickou návratnost investice do projektu, konkurenční výhody které zákazník projektem získává)  a té svojí ( finanční zisk, spokojenost a loajalitu zákazníka) .

 

Co byste poradil začínajícím projektovým manažerům v získávaní zkušeností? Doporučil byste jim využít služeb mentora, zkušeného projektového manažera?

Mentorství jednoznačně doporučuji ,  sama jsem v minulosti přijala do týmů talentované, dobře vzdělané, motivované mladé lidi a postavila je vedle zkušeného PM do role podpůrného člena jeho týmu. Během několika měsíců jim PM začal přidělovat menší samostatné úkoly a do 1-2 let byli schopni začít řídit pod dohledem mentora jednodušší projekty. Důležité je nepropást ten moment „ hození do vody“ , aby se z talentovaného juniora nestal pomocník natrvalo,  neztratil motivaci a chuť se ujmout samostatné práce. V případě potřeby musí mentor podat včas pomocnou ruku nebo radu tam, kde vidí, že se začínající projektový manažer dopouští chyb.

 

Pomůže projektovému manažerovi v jeho uplatnění to, že projde certifikací jako je PMI, Prince2 nebo IPMA. Pokud ano, kterou certifikaci vy osobně doporučujete a proč?

Ano, certifikace je dobrá věc,  ale sama o sobě dobrého PM nedělá. Je to podpůrný krok,  směřující k tomu aby PM pracovali standardizovaným a efektivním způsobem, aby nacházeli společnou řeč a používali postupy, které jsou osvědčené a efektivní.  V dnešní době je certifikaci PMI považována za celosvětový standard, a to nejen v oblasti IT projektů.

 

Jaké mají požadavky na projektové manažery velké korporace jako je i například Hewlett-Packard, ve které již působíte dlouhou dobu.

Projektové řízení je řemeslo, které má velmi vysoké nároky na ty, kdo jej chtějí profesionálně a úspěšně vykonávat. Mezi mnoha požadavky na PM bych vyjmenovala zejména komunikační dovednosti, znalost finančního řízení, řízení rizik a týmů, schopnost pracovat pod časovým tlakem a stresem . Velmi důležitá je již zmíněná znalost zákazníka a koncových uživatelů a jejich potřeb, dále  znalost technologií do té  míry aby PM byl schopen efektivně řídit technické členy týmu, architekty řešení. Jedním z velmi důležitých požadavků je schopnost PM správně posoudit, kdy se v projektu vyskytnou problémy, které jdou za rámec kompetencí projektového týmu, které mohou projekt ohrozit, a kdy je třeba se s těmito problémy obrátit na management a správně jej informovat a angažovat v řešení dané situace. Proto je tak důležitý ( ač zpravidla neoblíbený) projektový reporting, který – pokud funguje efektivně - by měl takovéto situace včas indikovat. V neposlední řadě dbá HP na dodržování naprosto korektního přístupu k zákazníkům i dodavatelům, podle tzv. firemních standardů obchodního jednání.

 

Jaké metodiky na řízení projektů doporučujete? Je možné se držet jedné metodiky pro jakýkoliv projekt v oblasti IT?

Metodiky jsou vesměs podobné jako vejce vejci , většina z nich dnes respektuje pravidla PMI a rozšiřuje je o procesy, postupy, nástroje a metody specifické pro danou firmu nebo odvětví. Důležité je nechápat metodiku jako dogma, ale dodržovat z ní to je důležité, potřebné a přiměřené pro daného zákazníka, daný projekt. A to je také jedna ze zodpovědností PM.

 

Je z Vašeho pohledu rozdíl mezi projektovým managementem v podání ženy a muže?

To je otázka, kterou nemám moc ráda. Já chápu atribut muž – žena jako jednu z mnoha různorodostí, kterou se PM vyznačují. PM  mají různé povahy, národnosti, vyznání a všechny tyto vlastnosti ( stejně jako to zda jsou žena nebo muž) každodenně ovlivňují jejich styl práce. Pro mne je důležité jak daný PM zapadá do týmu a jak jednotlivé vlastnosti členů týmu nejlépe využít a skombinovat tak, aby tento projektový tým byl sehraný orchestr. 

 

Máte manažerský vzor? Jaký je váš „made in ideál“ a proč?

Nemám jeden manažerský vzor, ale měla jsem a mám to štěstí, že mě obklopovali a obklopují manažeři, kteří mne motivují, inspirují a od kterých se mohu něčemu naučit – beru si od každého něco.

 

Dlouhodobě ve společnosti Hewlett-Packard působíte v CEE regionu.  Jaká je ve Východní Evropě projekt manažerská úroveň? Co vás překvapilo? Inspirovalo?

Můj region je střední a východní Evropa a rozdíly samozřejmě existují. Úroveň vzdělání PM je dnes téměř srovnatelná ve všech zemích tohoto regionu, protože s globalizací a vývojem technologii je vzdělání stále dostupnější;  v čem se úroveň liší je praxe a zkušenosti – tam kde se nasazují první menší projekty je logicky erudice PM menší než tam, kde existují početné a funkční komplexní systémy a projektoví vedoucí, kteří mají zkušenosti s jejich dodávkami. Nicméně opět globalizace a technologie tento rozdíl postupně srovnávají, takže klíčovým kritériem je dostupnost finančních prostředků pro nasazování informačních technologií a systémů. 

 

Můžu na závěr jednu osobnější otázku? Je známo, že ráda cestujete. Můžete se s námi podělit o místo, které Vás nejvíce zaujalo a doporučila byste ho navštívit?

V poslední době jsem pracovně působila v Moldavské republice, je to země, která mne zaujala krásou přírody, laskavostí lidí a velkým potenciálem pro business.

 

Děkujeme za rozhovor.

Autor: Alexandra Lemerová

 

Ing. Zuzana Růžičková je absolventkou Fakulty jaderné a fyzikálně inženýrské ČVUT v Praze, obor matematické inženýrství. V roce 2000 získala certifikát Project Management Professional – PMP v Project Management Institute v Pensylvanii, USA. Před svým nástupem do HP v roce 1999 působila v různých organizacích ve státní správě, zdravotnictví, bankovnictví a v akademickém prostředí. Nejprve v pozicích programátora a analytika, později jako projektový vedoucí a posléze v různých manažerských pozicích, nejprve na úrovni českého a později i nadnárodního managementu. V současné době působí ve společnosti Hewlett-Packard jako ředitelka pro projektové dodávky v divizi Software and Solutions v regionu Střední a Východní Evropa. Věnuje se také lektorské a publikační činnosti ve svém oboru.