english version Kontaktujte nás

Archiv novinekNOVINKY

Pojďte s námi měnit svět náboru!

Pojďte s námi měnit svět náboru!

Chceš pracovat na perspektivních pracovních pozicích? Rád/ráda hledáš nové přístupy s využitím sociálních sítí jako je Linkedin, Facebook nebo Twitter? Baví Tě nové technologie a mluvíš dobře anglicky? Pokud ano, toto je nabídka pro Tebe.

Více čtěte zde >>
Představení Michaely Ečerové

Představení Michaely Ečerové

Pokračujeme v představování klíčových členů našeho týmu. Michaela je naše odbornice na "lovení" analytiků do risku, crm, financí nebo collection. Co o sobě prozradila?
Více čtěte zde >>
Personální bezpečnost - Zaměstnanci jako bezpečnostní riziko

Personální bezpečnost - Zaměstnanci jako bezpečnostní riziko

Přinášíme vám odborný článek Ivany Spoustové, externí spolupracovnice Personal Connect.
Více čtěte zde >>
Rozhovor s Alexandrou Lemerovou v novém vydání Výjimečných žen

Rozhovor s Alexandrou Lemerovou v novém vydání Výjimečných žen

Přinášíme Vám nový rozhovor s Alexandrou Lemerovou z časopisu Výjimečné ženy. Chcete-li se o ní i o společnosti dozvědět více, podívejte se na něj!
Více čtěte zde >>

Novinky

Zpět

Právní desatero úspěšného projektové manažera

JUDr. Leona Gree, zkušená právnička a nezávislá projektová manažerka, se s námi podělila o své reálné a praktické zkušenosti při aplikaci práva u řízení projektů.

Jaké je právní povědomí v České republice v IT a speciálně v komunitě projektových manažerů?

Víte tohle je pro mne dost těžká otázka. Na rozdíl od řady mých kolegů – projektových manažerů - mám totiž výhodu právního vzdělání, která mi v rámci projektového řízení významně usnadňuje situaci a proto se nechci nikoho dotknout.

Moje zkušenosti jsou takové, že právní povědomí v komunitě projektových manažerů osciluje na hranici průměrnosti, v minulosti to ale bývalo  horší.  Je to ale logické, „klasický“ IT projektový manažer je vybaven především technickým vzděláním a speciálními kurzy (ITIL apod.). V oblasti právní je tedy mnohdy „závislý“ na podpoře ať interní, či externí. Je proto v poslední době dost časté, že součástí projektových týmů bývá i člověk „hlídající“ právní aspekty projektové realizace.

 

S čím z oblasti obchodního práva by se měl obeznámit začínající projekt manažer nebo projektová manažerka?

Má jít na školení? Jak relevantní a použitelné jsou informace na webu? Nebo stačí firemní (interní/externí) právník?

Rozhodně doporučuji absolvovat školení minimálně o základních principech závazkových obchodních vztahů a dále principy „licenčního práva“. V ICT projektech je též velmi zásadní ochrana osobních údajů – tady je obecně právní povědomí minimální. Pomoc interních či externích právníků je relevantní většinou již pro řešení vzniklých nesrovnalosti či sporů. Je lepší být předem vybaven „právním minimem“, např. umět rozeznat, zda se jedná právně o poskytování služeb či dodání uceleného řešení, což má rozdílné právní, ale i obchodní konsekvence.

Když jsem působila jako IT konzultant pro SABMiller, sama jsem takové kurzy pro IT kolegy (včetně projektových manažerů) zajišťovala. Na prezentacích jsem měla vždy „narváno“. Musím říct, že řada velkých ICT firem takováto školení pro své projektové manažery realizuje. Důležitý je i výběr lektora – měl by to být právník, který „umí ICT“, který chápe specifiku tohoto oboru. Na www lze nalézt relevantní prezentace – školení – já ale upřednostňuji osobní komunikaci se školitelem a aktivní participaci všech školených.

 

Co je takové právní desatero zkušeného projektového manažera/manažerky?

Každý má různé priority. Moje jsou takovéto:

Vyvážená, jasná a vstřícná projektová komunikace. Pokud se situace na projektu „zvrhne“ v soupeření mezi dodavatelem a odběratelem, je zle. Je třeba vést lidi na obou stranách, k tomu, že jde o týmovou práci

Řízení toku informací

Hlídat dodržování smluv ve všech aspektech

Hlídat „kasu“ projektu

Pravidelně naslouchat realizačním týmům  (jak na straně čistého „delivery“, tak na straně vlastního provozu) a správně tyto informace vyhodnotit a v případě nutnosti okamžitě začít „řešit“

Nepodceňovat projektová rizika

Velmi trpělivě ale přesto nekompromisně pracovat se subdodavateli (jsem-li na straně kontraktora)

I přesto, že se aplikují standardní metody řízení projektů, je nutné umět přizpůsobit řízení projektu tomu, zda projekt probíhá ve formátu „ stát – soukromá firma“ nebo zda jde o byznys mezi privátními subjekty

Vybírat si ty nejkvalitnější odborníky a nelitovat kvůli tomu peněz  

Umět „nastavit hlavu na špalek“ za projektový tým u managementu společnosti

A taky „hlídat“ projektovou dokumentaci

Atd atd.

 

Je rozdíl mezi projektovým managementem v podání ženy a muže?

Nemyslím si, že příliš velký, pokud ona žena či onen muž jsou skutečnými profesionály. Existují navíc principy, pravidla a konec konců i předpisy, které musí všichni respektovat. Ať muž, či žena. Víte, rozhodně nejsem „feministka“. Nicméně jako žena si musím “ přisadit“. Myslím, že „výhodou“ ženy – projektové manažerky-  je vyšší míra empatie, vyšší schopnost vcítit se do pocitů druhé strany, větší schopnost komunikace a tedy schopnost předcházet mnohým nepříjemnostem Tvrdím, a vždy to budu tvrdit, že více než polovina úspěchu projektu spočívá v komunikační úrovni.

A taky si na mne jako na ženu zákazník neodváží křičet…….   

 

S klientem uzavírám smlouvu. Co jsou klíčové části smlouvy  na které by si měl projektový manažer/manažerka dát pozor?

V prvé řadě je strašně důležité, aby se budoucí manažer projektu mohl jednání o smlouvě vůbec zúčastnit, V praxi tuto možnost totiž velmi často nemají. Myslím, a moje zkušenosti mi dávají za pravdu, že je nutné, aby budoucí projektový manažer byl aktivně zapojen už do fáze přípravy nabídky. Víte, řada společností logicky při přípravě nabídek využívá služeb „BID managera“, tedy osoby, která „kontroluje a nastavuje ceny nabídek, koordinuje práci jednotlivých skupin pro přípravu nabídky apod., prostě člověka, který poskytuje klíčové dovednosti a um pro správu nabídek (jejichž nedílnou součástí je v naprosté většině i příprava realizační smlouvy). Nicméně budoucí projektoví manažeři mnohdy „nastupují“ do procesu až po uzavření smlouvy a nemohou tak poukázat na řadu faktorů, které jsou pro něj při přípravě koncepce nabídky a smlouvy z realizačního hlediska zásadní.

Na co by si měl tedy  projektový manažer/manažerka dát při uzavírání smlouvy pozor? Je toho poměrně hodně. Zásadní dle mne je, aby si uměl projektový manažer prosadit, že smlouvy musí „vapadat“ tak, aby mohla plnit funkci „manažerského nástroje“. Vím, že je to velmi těžké a mnohdy nemožné (zejména v případě státních zakázek, kde jsou smluvní podmínky nastaveny „natvrdo“, mnohdy bez ohledu na charakter projektu). Co tím mám na mysli? V prvé řadě to, že smlouva by měla jasně a přesně definovat práva a povinnosti smluvních stran (bez skrytých pastí a pastiček) a neměla by být „kolbiště“ právníků dokazujících si své formulační schopnosti. To je prostě špatně. Smlouvě prostě musí rozumět ti, co jí realizují. Snažím se to zdůrazňovat při všech relevantních jednáních, která absolvuji.

Já v případě participace na přípravě smluv zejména pokud jsem „na straně dodavatele“  kontroluji:

  • Zda je předmět dodávky formulován nadevší pochybnost. Mnohdy totiž, a to zejména ze strany „státních zákazníků“, zaznívá smluvní požadavek, aby bylo dodáno i to, co není v předmětu plnění sice požadováno, protože dodavatel jako profesionál ví a vědět musí, co má dodat….. Dle mne je toto zcela v rozporu s férovým obchodním stykem a v případě veřejných zakázek navíc zcela protiprávní
  • koncept harmonogramu plnění ve vazbě na platební podmínky (s ohledem na charakter činnosti),
  • způsob řešení projektových změn (chanage management) – tady lze „obchodně“ opravdu velmi chybovat
  • definice součinností na straně zákazníka (v přípafě IT dodávek klíčová záležitost)
  • akceptačních procedury. Tady dochází mnohdy k řadě fatálních chyb ve vazbě zejména na smluvní pokuty. Dodavatelé si totiž mnohdy neuvědomují, že k prodlení dochází nejen tím, že něco nedodám včas, ale také tím, že to nedodám v potřebné kvalitě.  Tady třeba opravdu velmi vážit koncepci akceptačních procedur.
  • Rozsah a charakter záruk a podpory dodávaných řešení. Velmi často se totiž zaměňuje obsah a charakter typických záruk za kvalitu s podporou (maintenece).
  • Deinice licenčních podmínek. Je třeba mít vždy v oblasti licencí na paměti, že nikdy nemohu přenést na nikoho víc práv, než mám já sám. Vždy musím např. se svými dodavateli a subdodavateli jasně rozdělit licenční práva vztahující se ke generickým, chcete-li „krabicovým“ software a  k produktům, které jsou vyvíjeny na zakázku apod.
  • Předčasné ukončení smlouvy. Je třeba vždy s ohledem na charakter dodávky umět vyhodnotit, zda v případě předčasného ukončení smlouvy plnění „vrátím“ či nikoliv. Toto může mít vážné dopady na nákady jak dodavatele, tak i odběratele.
  • Významé jsou také principy smluvních pokut a v této souvislosti vazba na náhradu škody.
  • Rozsah nezbytné součinnosti.

Je toho opravdu mnoho, na co si musí projektový manažer dát pozor.

 

Firma tlačí z různých důvodu na urychlený podpis smlouvy. Co jsou z Vašeho pohledu no-go podmínky? Co se nedá nikdy akceptovat?

Žijeme v době, kdy velké majetky vzniky převážně na základě tvořivého podnikatelského úsilí a mnohdy velmi tvrdého úsilí. A tak často vniká optický klam: pro podnikatelský úspěch je nutná síla a nikoliv vyvážená spolupráce či standardní pravidla obchodního styku. Každé podnikání směřuje ke směně a to prostřednictvím dohod, která musí být vzájemně výhodné. Není možné představit si dlouhodobý zisk z podnikání, který byl opřen o jednostrannou výhodu. Proto tvrdím, že zásadní „no go“ podmínkou je jednostranná nevýhodnost navržených smluvních podmínek. Mnohdy se setkávám s tím, že s cílem „neztratit obchod“ a na základě jakýchsi blíže neurčených ústních slibů se uzavírají smluvní závazky, které jsou již v momentě jejich podpisu nesplnitelné. V tomto případě i projektový manažer – superman/supermanka - je bezmocný.

Nikdy nelze dle mne akceptovat nejasnosti v dodávce

Nikdy nelze akceptovat nereálnost termínů realizace

Nikdy nelze akceptovat nesmyslně nastavený systém smluvních pokut (i když v případě státních zakázek jsou k tomu dodávající společnosti často nuceny „pod trestem“ vyloučení ze soutěže

 

Na projektu z různých důvodů (podceněná pracnost, těžší spolupráce s klíčovými uživateli, nedostatečná kvalifikace konzultantů dodavatele, …) dochází peníze. Jak nejlépe tuto situaci řešit?

Klient je nespokojen s plněním smlouvy a vyvolává zásadní jednání. Jak doporučujete projekt manažerovi/manažerke postupovat?

Nikdy se nevyhýbat takovému jednání. Naopak, je nutné převzít „aktivitu“. Základem je ovšem hluboká a pravdivá analýza vzniklé situace a případné nedostatky nezastírat. Řešení pak musí hledat obě strany společně, a to ve vlastním zájmu. Pořád zdůrazňuji, že obě strany projektu jsou jeden tým. Rozhodně odmítám nepřiznat pochybení, to je cesta do pekel.

 

Dlouhodobě působíte jako nezávislá konzultanta pracující pro Ty největší systémové integrátory a společnosti. Jak vnímáte svoji roli? Nezvažovala jste zaměstnání u velké korporaci?

Jak vnímám svoji roli? Závisí na charakteru projektu. Mnohdy funguji jako „komunikační záchrance“, jindy pomáhám při změnových řízeních jako hlavní vyjednávač, někdy mívám na starosti řízení komunikace s vendory (subdodavateli) a často také ve spolupráci s právním oddělením navrhuji řešení právních problémů.

Zásadně ale vnímám svoji roli jako povinnost či spolupovinnost dovést projekt do takové fáze, aby byly jeho výsledky akceptovány zákazníkem, aby byly v souladu se zamýšleným účelem projektu a aby se obě „strany barikády“ cítily komfortně. Jinak je to špatně.

Zaměstnání u velké korporace jsem občas zvažovala. Uvidíme, nezříkám se………

 

Máte manažerský vzor? Jaký je váš „made in ideál“ a proč?

Ano, mám manažerský vzor. Ale spíše v obecném slova smyslu, nikoliv pouze a jedině ve vazbě na řízení IT projektů.  U mne je navíc jasně personifikován. Hluboce si vážím manažerských schopností pana docenta Pavla Kaláška. Považuji ho za „profesora“ ITC managementu.

Děkujme za rozhovor.

Autor: Alexandra Lemerová

 

JUDr. Leona GRÉE se v oblasti ICT  pohybuje od roku 1997, kdy začala působit ve společnosti DELTAX Systems a.s. jako vedoucí právník společnosti a později jako vedoucí klíčových IT projektů (např. Census 2001) a v oblasti obchodního rozvoje společnosti. Od roku 2001 působí jako nezávislý konzultant pro IS/IT řešení a komerční služby. Téměř 6 let pracovala jako IT poradce pro společnost SABMiller(Plzeňský Prazdroj). Pracovala též pro řadu IT společností, např. Hewlett Packard, Adastra, Logica, Capgemini apod. V současné době působí jako poradce společnosti Telefónica Czech Republic pro projekt „Datové schránky“ a další projekty této společnosti zaměřené na státní správu