english version Kontaktujte nás

Archiv novinekNOVINKY

Pojďte s námi měnit svět náboru!

Pojďte s námi měnit svět náboru!

Chceš pracovat na perspektivních pracovních pozicích? Rád/ráda hledáš nové přístupy s využitím sociálních sítí jako je Linkedin, Facebook nebo Twitter? Baví Tě nové technologie a mluvíš dobře anglicky? Pokud ano, toto je nabídka pro Tebe.

Více čtěte zde >>
Představení Michaely Ečerové

Představení Michaely Ečerové

Pokračujeme v představování klíčových členů našeho týmu. Michaela je naše odbornice na "lovení" analytiků do risku, crm, financí nebo collection. Co o sobě prozradila?
Více čtěte zde >>
Personální bezpečnost - Zaměstnanci jako bezpečnostní riziko

Personální bezpečnost - Zaměstnanci jako bezpečnostní riziko

Přinášíme vám odborný článek Ivany Spoustové, externí spolupracovnice Personal Connect.
Více čtěte zde >>
Rozhovor s Alexandrou Lemerovou v novém vydání Výjimečných žen

Rozhovor s Alexandrou Lemerovou v novém vydání Výjimečných žen

Přinášíme Vám nový rozhovor s Alexandrou Lemerovou z časopisu Výjimečné ženy. Chcete-li se o ní i o společnosti dozvědět více, podívejte se na něj!
Více čtěte zde >>

Novinky

Rozhovor s Kamilou Olivovou FreyovouZpět

Rozhovor s Kamilou Olivovou Freyovou

Kamila Olivová Frejová založila a vede konzultační společnost Milli MC. V minulosti působila ve vysokých manažerských pozicích jak v České republice, tak v CEE regionu. Zajímal nás její názor na modely řízení, zkušenosti s budováním vlastní firmy, nebo chování žen v manažerských pozicích.

Působila jste v několika velkých korporacích jak v zahraničí, tak v České republice na vysokých pozicích. Můžete porovnat manažerský styl našich „šéfů“ a manažerů v zahraničí? Co nám Čechům chybí, a v čem jsme naopak lepší? Pokud to vůbec jde paušalizovat.

Vzala bych to postupně. Pokud porovnám styl našich a zahraničních šéfů, zásadní rozdíl vidím v tom, že zahraniční šéfové jsou takoví ti světoběžníci a alespoň na mě působili velmi inspirativně, a to jak po pracovní, tak po osobní stránce. Moji čeští šéfové byli též velmi fajn. Měla jsem prostě na šéfy štěstí anebo jsem si je možná podvědomě vybrala. Musím přiznat, že bych nikdy nepracovala pro člověka, se kterým se necítím komfortně a se kterým se hned při prvních schůzkách názorově nepotkáváme. Zásadní rozdíl mezi českými a zahraničními šéfy vidím v tom, že v zahraničí je váš nadřízený člověk, který tým do určité míry motivuje, koordinuje aktivity, deleguje veškeré možné aktivity a pomáhá s případnými problémy, určuje priority. Určitě vám nebude říkat, co si vzít na sebe do práce za oblečení, v jakém bydlet na služební cestě hotelu a celkově se nebude zabývat podobnými malichernostmi. Vzhledem k tomu, kdo byli moji nadřízení a v jakých firmách jsem zde v Čechách pracovala, byli moji šéfové velmi profesionální. Ale jak říkám, vybrali jsme se vzájemně. :-)

K druhé části otázky. Myslím, že v porovnání se západními manažery jsou Češi ukázkovým východním protipólem. V chování českých manažerů je patrný určitý provinční vliv, který bohužel nepůjde odstranit přes noc. Západní manažeři se odmalička pohybovali v mezinárodním prostředí, studovali na zahraničních univerzitách, pocházejí z určitých vrstev společnosti. V ČR se toto změní až generační výměnou a tuto změnu nelze urychlit. Po návratu ze studií v USA jsem si myslela, že 20 let po revoluci to bude v ČR vypadat podobně jako na Západě, ale teď vidím, že jsem se mýlila. Myslím, že Čechům historicky chybí schopnost a odvaha ocenit ty opravdu dobré a chytré lidi a využít jejich schopnosti ve vlastní prospěch. V cizině je běžné, že pokud je někdo opravdu schopný, dostane prostor a možnost se realizovat. Koneckonců je to pozitivní pro šéfa a ve svém důsledku profitabilní pro firmu.

 

 Máte manažerský vzor? Jaký je váš „made in ideál“ a proč?

Často přemýšlím, kdo je vlastně můj manažerský vzor. Myslím, že geniálním krizovým manažerem byl Mustafa Atatürk, který ze středověkého Turecka udělal moderní sekulární stát. Byl sice diktátorem, ale osvíceným a ve své podstatě geniálním manažerem. Člověk, který zřejmě používal selský rozum. Proto je odpovědí na vaši otázku – vzorem je pro mě takový manažer, který je rozumný, vzdělaný a používá selský rozum. Je to člověk inteligentní, příjemný a empatický. Člověk, který si stojí za svým názorem, disponuje velkým charismatem a umí nést svou odpovědnost, je vtipný a neformální. Někdo, koho si mohu vážit též jako člověka. Opravdu sympatický mi kdysi byl Andreas Treichl, generální ředitel Erste Bank ve Vídni, kde jsem pracovala. Obdivovala jsem Viktorii Hradskou, že jako žena stála v čele zbrojovky. Celé dětství mi byl příkladem můj otec, generální ředitel významné české továrny. Naopak mě děsí škrobení, nejistí manažeři, kteří se bojí usmát, aby si náhodou nepoškodili pečlivě budovanou tvrďáckou image, za kterou se mnohdy skrývá nejistota a neschopnost.

Obecně vzato tedy nemám žádný konkrétní vzor manažera, kterému bych se chtěla bezvýhradně přiblíž

 

Je rozdíl mezi manažerským stylem žen v Čechách a v Rakousku, kde jste delší dobu působila?

Postavila bych odpověď trochu jinak… Je  velký rozdíl mezi ženou jako takovou v Čechách a v Rakousku. Rakušanky jsou jiné. Mají kolem sebe jakousi osobnostní auru, která Češkám chybí. Rakouské ženy jsou sebevědomější a kosmopolitnější, což se samozřejmě odráží i v jejich stylu vedení. Rakouské ženy mají podle mého názoru dost odlišný pohled na svět a každodenní život než české ženy v podobných pozicích. Nezabývají se tolik tím, jak působí na své okolí, nehrají předepsané role. Jsou poměrně autentické, spíše si užívají to, jaké doopravdy jsou. Také ve volném čase jsou mnohem více zaměřeny samy na sebe. Samozřejmě mají k dispozici lepší a paradoxně finančně dostupnější infrastrukturu v péči o dítě. Přišlo mi, že rakouské babičky moc nepomáhají. Přínosem a ukázkou přístupu žen k sobě samým je i to, že v Rakousku funguje Frauenministerin (ministryně pro ženské otázky). Českým ženám by také pomohlo, kdyby měly své ministerstvo. Taková žena-ministryně by ovšem musela být velmi osvícená, moderní, vzdělaná, kosmopolitní a o to méně politička. Když se podívám na mladé české političky, z posledních událostí je mi spíše smutno. Myslím, že české ženy čeká ještě dlouhá cesta…

Kromě toho si nemyslím, že je rozdíl mezi manažerským stylem žen a mužů. Spíše si myslím, že jde výhradně o osobnost daného jedince. Měla jsem za šéfy ženy i muže a o pohlaví to opravdu není. Kromě toho jsem delší dobu působila v Rumunsku a zde byl  poměr žen ve vedení banky zhruba 30/70, tedy daleko více než v ČR nebo v Rakousku, a taktéž jsem žádný rozdíl v manažerském stylu nepozorovala. Spíše celkově v chování žen.

 

Říká se, že našim ženám chybí sebevědomí nebo na druhé straně převzaly mužský styl řízení. Vnímáte to i vy tak?

Když jsem začala před 17 lety intenzivně cestovat po světě, moc se mi líbilo, když jsem v nějaké divočině narazila na samotnou ženu nebo na dvě holky. Nikdy jsem však tehdy nenarazila na samotnou nebo dvě české holky. S kamarádkou jsme cestovaly po Thajsku a potkávaly skupinky českých mužů, kteří nám svorně tvrdili, že by tu „svou“ nikdy takhle samotnou do takové divočiny nepustili. Tehdy jsem si uvědomila, že za nízkým sebevědomým mnohých českých žen stojí s největší pravděpodobností „český nadsamec“. Možná v podobě otce, přítele, šéfa, … Ženy jsou na světě samy za sebe, doba pokročila a já jsem přesvědčená, že by neměly přebírat mužský styl čehokoliv na to, aby se prosadily.

Spíše si myslím, že osoby v řídicích funkcích na ně mnohdy nestačí, a to bez ohledu na jejich pohlaví. Pokud někomu chybí sebevědomí, neměl by manažerskou funkci vykonávat. Součástí manažerské funkce je vyrovnaná osobnost, jejíž složkou je zdravé sebevědomí. Pokud někomu sebevědomí chybí, měl by se ho pokusit získat, pokud to je možné, před tím, než se stane manažerem. Pokud to možné není, měl by se soustředit na jiné typy práce – expertní, analytické, sociální atd.

Nechci zevšeobecňovat to, zda českým ženám chybí sebevědomí. Když jsem před patnácti lety chodila na americkou VŠ v Praze, všechny ženy tam měly vysoké sebevědomí, všechny uměly perfektně anglicky již od základní školy, většina z nich chodila na střední školu v USA. V současné době velká většina z nich žije a pracuje v zahraničí. Když jsem studovala doktorát na UK, ženy tam byly také velmi sebevědomé a chytré. Takže některé české ženy určitě sebevědomí mají a jiné zase ne. Sebevědomé ženy se realizují i jinak než přes manažerské pozice. Nemyslím si, že vysoké sebevědomí rovná se automaticky touha po vykonávání manažerské pozice. Přijde mi, že „manažerské“ pozice v Čechách jsou poslední dobou nepatřičně glorifikovány a tím pádem přitahují určitý (nesprávný) typ lidí a také určitý typ žen, který není až tak úplně autentický. Z mého pohledu není správné, pokud se žena chová jako muž. Nemyslím si, že něco jako výhradně ženský nebo výhradně mužský styl řízení existuje. Dle mého pohledu záleží na osobnosti daného manažera. Některé ženy vykazují maskulinní známky chování. Na druhou stranu vždy záleží na osobě posuzovatele, na úhlu pohledu. Z mého pohledu žena nepatří k plotně a zároveň si ji dovedu představit v jakékoliv pozici. Někdo jiný to ovšem může vidět úplně jinak. V Čechách jsem se setkala s mnoha muži a paradoxně i s mnoha ženami, kteří mi bez mrknutí oka řekli, že žena, která nechce být doma na mateřské dovolené se svým dítětem, by radši neměla vůbec děti mít. Přijde mi to absurdní, někdo jiný by souhlasil. Obecně tedy závěrem k vaší otázce – pokud žena na řídicí pozici nestačí, neměla by ji vykonávat a totéž platí pro muže. Nakonec, neschopný manažer je trápením pro všechny zúčastněné, včetně sebe sama, a o to by v práci nikdy jít nemělo.

 

V pozici chief procurement officer jste hodně cestovala i po východní Evropě. Jaká je tam manažerská úroveň? Co vás překvapilo? Inspirovalo?

Myslím, že úroveň manažerů je ve střední a východní Evropě ve všech zemích srovnatelná. Rozdíly spatřuji zejména v kulturních odlišnostech daných zemí a míře korupce. Jinak jsme na tom všichni obdobně. Češi si rádi myslí, že jsou lepší než ostatní východoevropské národy, ale obecně to tak není. Mně ve spolupráci vyhovovali nejvíce asi Srbové a Chorvaté. Dobře se mi pracovalo též s Maďary. V Rumunsku, na Ukrajině a v Rusku mě překvapilo, jak mnoho žen vykonává vysoké manažerské pozice a že se třeba 14 dnů po narození dítěte vrací do normálního pracovního procesu. Pro mě je celkově velmi inspirující poznávat nové lidi z různých kultur a vždy mě inspirují jejich osobní příběhy. Většinou pak vidím své problémy a svůj přístup v úplně jiném světle a to mě myslím nejvíce obohacuje. Se svými zahraničními kolegy jsem často navázala velmi blízký vztah nad rámec pracovních povinností. Vždy nám to pomohlo v pracovních záležitostech, které jsme potom vyřešili rychle, efektivně a elegantně. Vše je o pozitivní komunikaci. Obávám se, že ta třeba Čechům v podstatě chybí.

 

Před časem jste opustila svět velkých korporací a začala budovat svoji konzultační firmu. Bylo to těžké rozhodnutí?

Ano, bylo to velmi těžké rozhodnutí. Je to podruhé, co buduji vlastní byznys. V oblasti konzultačních služeb na trhu působí mnoho hráčů a jen někteří mají opravdu co nabídnout. Ráda bych, aby se naše firma zařadila mezi solidní a spolehlivé hráče, a udělám pro to maximum. Vše záleží na lidech, které budu schopna pro naši firmu angažovat, a také záleží na otevřenosti klientů, zda vloží důvěru do relativně nové a neznámé konzultační značky. Velmi dobře se nám pracuje s klienty-cizinci. Nabízíme jim flexibilní a transparentní, pozitivně laděný přístup a velké zkušenosti našich konzultantů. Pevně doufám, že časem o našich kvalitách přesvědčíme i Čechy.

 

Co je podle vás klíčové pro úspěch nové konzultační firmy?

Její know-how, lidé (pracovníci), kontakty, štěstí na první klienty. Naše firma nabízí klientům tzv. hands on management consulting a business solutions. Je to něco, k čemu potřebujete znalosti, schopnosti a hlavně zkušenosti konzultantů, kteří jsou vaší hlavní devizou. V neposlední řadě potřebujete osvíceného klienta, který si přizná problém, jejž chce řešit, a ještě ke všemu si k tomu vybere vás.

Setkala jsem se s tím, že některé firmy pořádají na konzultační služby výběrová řízení. To mi přijde stejně absurdní, jako kdyby vypisovaly výběrová řízení na právní služby. U některého typu služeb je prostě jediným kritériem kvalita dodávky virtuálního know-how, nic jiného. Takže klíčové je pro úspěch i to, jak se zachová potenciální klient.

 

Jak vnímáte roli ředitelky své firmě ve srovnání s ředitelskou rolí ve velké korporaci?

Tak to je obrovský rozdíl. Velká korporace je politické těleso, mnohdy konsenzuální, a podle toho se musíte chovat. Velká korporace sleduje bezpočet zájmů, ať už korporátních, nebo privátních. Všechno na sebe navazuje, zapadá do sebe. Kromě toho, když vám třeba nejde počítač, někoho zavoláte a ten přijde a opraví vám ho, firma za vás platí telefon, možná i účty z restaurace při setkáních s klienty, vy jste placení „jen“ za „svou“ práci.

Ve vlastní firmě je všechno na vás. Musíte si vše od začátku prošlapat. Založení firmy, finance, IT, HR, všechno řešíte na začátku vy. Zjistíte, jaké to vlastně je, když pro vás lidé pracují. Vaše starosti se úplně obrátí a jediné, co nakonec řešíte, je to, jak uspokojit klienty.

 

Jak si vybíráte spolupracovníky? Jak se vám daří je motivovat pro práci pro vás?

Snažím se, aby všichni nově příchozí zapadli do týmu. To, zda s člověkem budu, nebo nebudu spolupracovat, mám vyřešeno zhruba za 10 minut pohovoru. Když mi kandidát není sympatický a chemicky si nesedíme (většinou je to vzájemné), jdu od toho. Teprve potom řeším jeho schopnosti, znalosti a zkušenosti a provedu finální rozhodnutí. S tím, jak máme více klientů a firma roste, si můžeme daleko více vybírat. Zaměřujeme se tedy na ty opravdu nejsilnější kandidáty. Někdy vycházíme vstříc přání klienta, které se třeba nemusí shodovat s mým pocitem nebo názorem. Co se týče motivace, absolutním základem jsou peníze. Sekundárně si myslím, že je to přístup ke kolegům a podřízeným, přístup k řešení věcí. Řídím se heslem „Nikdy nedělej ostatním to, co nechceš, aby dělali oni tobě“. Snažím se o udržení neformální rodinné atmosféry malé firmy. Ze zkušenosti jak z korporace, tak z vlastní firmy ale vím, že lidé tuto výhodu velmi snadno zneužijí nebo ji vůbec nejsou schopni ocenit. Tak uvidíme. Na Západě se jedná o cenný motivační prvek. Ve východní Evropě nad sebou spousta lidí potřebuje a často i chce (!?) „pevnou ruku“. Doufám, že v budoucnu budeme pracovníky motivovat hlavně našimi excelentními výsledky u klientů a pro případné kandidáty bude prestižní pro nás pracovat. Ráda bych zachovala neformální a příjemnou atmosféru a i podle toho budeme angažovat další pracovníky, kteří budou schopni tento nesporný benefit ocenit a dále rozvíjet. 

 

Co byste ve své firmě udělala jinak, pokud byste něco mohla udělat znovu? Co byste na druhé straně doporučila lidem, kteří se rozhodnou budovat vlastní firmu? Co je „tajemstvím“ vašeho úspěchu?

Asi bych nevkládala tolik důvěry do lidí, kteří se mě nebo naši firmu snaží jen využít, nebo dokonce zneužít. Také bych netrávila tolik času s lidmi, kteří pro mě nejsou žádným přínosem a jenom mě okrádají o čas. Jinak bych asi nic jinak neudělala. Snažím se poučit z chyb svých i z chyb ostatních a pokud možno je neopakovat, to se ale snažím odjakživa. Lidem, kteří se rozhodnou budovat vlastní firmu, bych doporučila, aby se vždy řídili svým vlastním instinktem a názorem a nenechali si do svých vizí příliš mluvit. Aby byli konsistentní a vytrvalí. Také bych jim doporučila, aby se opravdu dobře zamysleli nad tím, zda chtějí opravdu budovat vlastní firmu, nebo být zaměstnanci. Být zaměstnancem mi přijde nepoměrně snazší. V podnikání se každá chyba vrátí, klient vám nic neodpustí. „Tajemstvím“ mého úspěchu je jasná vize toho, čeho chci dosáhnout a čemu se chci v budoucnu věnovat. To ovšem prověří čas.

 

Děkuji za rozhovor.

Autor: Alexandra Lemerová

Kamila Olivová Frejová založila a vede konzultační společnost Milli MC a zabývá se transformacemi, programovým managementem a další konzultační činností.  V minulosti pracovala ve společnosti Erste Bank ve Vídni na pozici CEE Coordination unit manager for Corporate Banking a na pozici Transformation manager pro nové akvizice bank v oblasti řízení nákladů a centrálního nákupu. Poté působila ve společnosti PPF a Homecredit, kde vedla divizi Centrálního nákupu a řízení nákladů pro osm zemí. Pracovala také jako Programová manažerka pro implementaci podnikového systému SAP ve společnosti ČEZ. Před nástupem do bankovnictví se Kamila sedm let věnovala lektorské činnosti pro různé nadnárodní korporace, banky a ministerstva.  Kamila se angažuje též v aktivitách, které podporují rozvoj multikulturního a diverzifikovaného prostředí a vnímání základních hodnot v korporacích a obecně ve společnosti.  Podporuje také iniciativy spojené s rovným přístupem při zaměstnávání žen ve vrcholových funkcích.  Je autorkou odborných článků o krizovém managementu, řízení nákladů a o oblasti centrálního nákupu. Kamila studovala na Newport University, CA, kde získala  titul MBA v Obecném managementu. Na Univerzitě Karlově   studovala  doktorské studium v oblasti Socioekonomické geografie a regionálního rozvoje.  V současné době se věnuje i studiu hodnotových systémů a dopadů na lidské chování v běžném i obchodním životě.  Zároveň zkoumá multikulturní prostředí regionu střední a východní Evropy a kulturní specifika jednotlivých národů a jejich dopady na celkové fungování společnosti.